Главная » Бизнес идеи » Мотив на трудоустройство, или чего хотят кандидаты? Мотивация сотрудников: цель, виды, способы и работающие советы Какие есть мотивации сотрудников.

Мотив на трудоустройство, или чего хотят кандидаты? Мотивация сотрудников: цель, виды, способы и работающие советы Какие есть мотивации сотрудников.

Выявление и оценка мотивации сотрудников – одна из серьезных задач, стоящих перед современным работодателем. Первичная оценка мотивации, которая производится в ходе собеседования, помогает работодателю выявить истинную мотивацию соискателя. Это позволяет работодателю не тратить ценное время на соискателей, преследующих личные цели, которые идут в разрез с целями компании, а принимать на работу действительно активных, целеустремленных и настроенных на успех сотрудников.

Вторичная оценка мотивации производится уже в коллективе сотрудников. Она помогает выявить стимулы, побуждающие сотрудника к более активной деятельности и повысить эффективность его труда.

Таким образом, оценка мотивации не только позволяет принимать правильное решение при выборе сотрудников на соответствующую вакансию, но и повышать продуктивность его деятельности, которая непосредственно влияет на успешность компании на рынке.

Оценка мотивации сотрудника при приеме на работу

Степень мотивированности кандидата легко можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Поистине заинтересованный соискатель обязательно наведет справки о фирме, в которой ему, возможно, предстоит работать. Наоборот, немотивированный кандидат вряд ли проявит подобную любознательность.

С целью выявить мотивацию соискателя работодатель или сотрудник отдела кадров может задать ему ряд вопросов о предыдущем месте работы. Например, вопрос о том, что привлекало и отталкивало соискателя, а также что явилось причиной его ухода. Если кандидат не желает распространяться об истинных мотивах ухода с предыдущего места работы и предпочитает стандартные формулировки, закономерным может стать вопрос, покинул бы он работу, если данное препятствие было устранено. Нередко в этом случае выясняется, что первоначальная причина не была определяющей.

Также можно попросить кандидата описать его идеальное место работы, включая коллектив, корпоративную культуру, личность начальника, рабочее место и так далее. Его рассказ позволит оценить, насколько предлагаемая ему позиция соответствует его ожиданиям, а также довольно ярко иллюстрирует его мотивацию. Эти же цели преследуют вопросы о том, чем привлекает его данная позиция, какие возможности она открывает для его профессионального роста и кем соискатель видит себя через несколько лет.

Полезную информацию можно получить, попросив соискателя перечислить несколько факторов, которые смогли бы удержать его в компании, а также те факторы, которые заставят его искать новое место работы. Далее следует предложить ему проранжировать перечисленные факторы по степени важности. Это позволит выявить иерархию ценностей соискателя.

Также мотивированность соискателя можно оценить при помощи вопроса о том, по каким критериям кандидат выбирает подходящее ему место работы. Можно поинтересоваться о том, есть ли у него предложения от других работодателей и чем они его привлекают. Узнайте о том, по каким параметрам соискатель будет делать окончательный выбор.

Таким образом, оценка мотивации соискателя в ходе собеседования помогает отсеять кандидатов, которые не стремятся задержаться в компании, а преследуют сугубо личные цели, например, найти временную позицию на период поиска подходящей вакансии или пройти собеседование исключительно для поддержания тонуса в целях подготовки к более важному для них интервью. Включив в собеседование предложенные вопросы, вы сможет получить достоверную информацию о соискателе, которая позволит вам подобрать наиболее подходящего кандидата.

Оценка мотивации персонала

В основе любой деятельности человека лежат потребности. Все мы испытываем не только потребность в пище, сне и защите, но и потребность в признании, общении, самореализации, успехе. Мотив - это «опредмеченная» потребность, побудительная причина к какому-либо действию. Таким образом, можно сказать, что любая деятельность человека мотивирована, иначе она не имела бы смысла.

Специалисты различают два вида мотивации: монетарная и немонетарная. К первой относятся мотивы, связанные непосредственно с размером вознаграждения, причем вознаграждение включает оклад, проценты, премии, отпускные, компенсации и т.д. Второй тип может включать самые разные мотивы, от атмосферы в коллективе и возможностей роста до наличия медицинской страховки и бесплатных корпоративных обедов.

Исследования показывают, что основным мотивом деятельности является материальное вознаграждение. Однако стоит отметить, что далеко не все сотрудники руководствуются только уровнем компенсации или объемом соцпакета. Материальное стимулирование не является на 100% эффективным, и работник может легко покинуть бесперспективную, но хорошо оплачиваемую должность.

На втором месте по значимости стоит потребность в самовыражении. Работа, прежде всего, должна приносить удовольствие и обеспечивать возможность творческого подхода к решению задач. К этому мнению склоняется около 40% работников.

Также для сотрудников важно взаимопонимание в коллективе, взаимопонимание и поддержка начальства, возможность получения социальных привилегий, моральные поощрения, а также возможность продвижения по карьерной лестнице.

Для выявления мотивации сотрудников используются специальные тесты, в которых, как правило, требуется оценить реальное положение вещей в компании и сопоставить его с желаемым либо проранжировать различные стимулы по степени значимости. Оценка мотивации персонала может проводиться как внешними специалистами, так и собственными силами компании. Обучиться практике выявления и оценки мотивации можно на специальных курсах.

Стимулирование персонала

Для повышения эффективности работы сотрудников применяются различные методы стимулирования, при выборе которых руководитель опирается на знание потребностей и степени мотивированности коллектива. Как было отмечено выше. Материальные стимулы не всегда являются эффективными, поэтому их необходимо комбинировать с рядом других.

В качестве стимула могут использоваться символы служебного статуса, например, наличие собственного кабинета, мобильной связи, служебного автомобиля и т.д. Для сотрудников важно ощущение причастности к деятельности компании, появлению которого способствует участие в различных совещаниях, получение благодарностей, грамот и поощрительных памятных подарков. Также компания может организовать конкурс на замещение вакантного места на общих основаниях.

Серьезным стимулом является полный социальный пакет, который является гарантией стабильности и защищенности сотрудника. Важную роль играет обеспечение медицинского страхования, которое одинаково выгодно как сотрудникам, так и самой компании.

Не последним в ряду стимулов является хорошая организация рабочего места.

Стимулировать активную деятельность сотрудником также можно при помощи организации различных тренингов по повышению квалификации. Тренинги могут частично или полностью оплачиваться за счет компании. При введении в должность для сотрудников может быть организована программа переобучения.

В ряде компаний сотрудникам предлагаются льготные путевки, частично или полностью оплачиваемые компанией. В эту же группу включаются льготы на посещение спортивных клубов, а также корпоративные мероприятия и поездки, частично оплачиваемые сотрудником.

В некоторых случаях стимулировать деятельность также могут ценные подарки от компании в честь юбилея, важного события в жизни сотрудника, например, свадьбы или рождения ребенка, а также за выполнения важного проекта и внесение большого вклада в деятельность компании.

Для многих сотрудников отличным стимулом является соревновательный момент в работе. Конкурс на лучший проект, лучший отдел или лучшего сотрудника отдела повысит интерес к работе, поскольку удовлетворяет естественное стремление человека к лидерству.

Очень часто мотивация сотрудников снижается в ситуации, когда они не чувствуют себя частью компании. Именно поэтому необходимо информировать коллектив о стратегических и текущих задачах фирмы, успешно реализованных проектах и ближайших планах развития.

Известное высказывание гласит: «Главную ценность компании создают люди». Если сотрудники компании достаточно мотивированы, то они гораздо быстрее добьются успеха даже при отсутствии некоторых навыков, наработка которых при желании не составит труда. Вот почему выявление, а иногда и формирование мотивации должно стать одной из важных задач руководства любой фирмы.

Выявление и оценка мотивации при приеме на работу, а также ее стимулирование в ходе трудовой деятельности достигается за счет комплекса мероприятий, требующего определенных знаний и навыков в области трудовых отношений. Если при подборе специалистов вы цените свое время и средства и желаете, чтобы чтобы работа по мотивации персонала велась системно, лучше всего обратиться к профессионалам, которые проконсультируют вас и разработают подходящую для вашей компании стратегию развития персонала.

Предоставлено компанией Peoplework

Из этой статьи вы узнаете:

Какова роль мотивации в управлении предприятием

Какие существуют способы мотивации сотрудников

Как правильно применять материальные способы

Почему важны нематериальные способы мотивации

Какие есть нестандартные способы мотивации

Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.

Какую роль играют способы мотивации персонала в управлении организацией

Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?
Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.

Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:

Несоблюдение дисциплины труда (опоздания на работу, прогулы, участие в конфликтных ситуациях и т.п.).
Рост текучки сотрудников.
Несоблюдение качества и объема работ.
Нарушение правил общения с заказчиками.
Нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.
Хищения.
Осознанный поиск сложностей в работе для уклонения от своих непосредственных обязанностей и т.д.

Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?

Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .
Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.

Как правильно использовать материальные способы мотивации персонала

Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.

Существуют две группы методов материальной мотивации:

1. Прямые методы:

премиальные выплаты;
штрафные санкции.

Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.
2. Непрямые методы:

социальный пакет;
питание;
служебное жилое помещение.

Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.

Материальную мотивацию можно разделить еще на 2 группы:

Система штрафов . Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.
Система поощрений . Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение.

Почему важно применять нематериальные способы мотивации персонала

Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :

Работодатель может доверить сотруднику управление одним из проектов компании. Тем самым он покажет свое признание его заслуг, что в дальнейшем способно привести к карьерному росту.
Если человек гордится своими профессиональными навыками и умениями, то руководителю необходимо ставить перед ним новые сложные задачи, которые будут мотивировать его самосовершенствоваться и повышать квалификацию.
Когда сотрудник ненавидит однообразие и рутину, но с готовностью берется за рискованные поручения, предложите ему различные старые и новые проекты или заинтересуйте поиском оптимальных решений по выходу компании из критических ситуаций.
В том случае если человек постоянно нарушает внешние структурные рамки, выполняя при этом работу в своей неповторимой стилистике, начальнику следует ставить перед ним задачи, позволяющие трудиться автономно с минимальным контролем со стороны администрации фирмы.
Если сотрудник ищет стабильности и безопасности, руководитель может предложить ему заниматься долгосрочными проектами.
Если человек настолько добр, что всегда помогает людям, определите его рабочее место там, где много общения с клиентами или где необходимо урегулировать конфликтные ситуации в коллективе.

Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.

Нематериальная мотивация имеет очень много видов:

Похвала руководителя . Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
Карьерный рост . Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
Имидж компании . Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.
Хорошая атмосфера в коллективе . Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
Обучение за счет фирмы . Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
Спортивные и культурные мероприятия . Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные:

расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
признание профессиональных заслуг человека;
индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:

совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.
Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.
Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.

Эффективные способы мотивации персонала: 35 способов повысить производительность

Зарплата . Это основополагающий способ мотивации персонала в организации. Поэтому, если изначально руководитель не может предоставить сотруднику достойную заработную плату, то другие методы стимулирования могут не дать должного результата. Необходимо определить тот уровень дохода, который будет комфортен для каждого определенного человека. Также крайне важно понимание распределения постоянной и гибкой части заработной платы.
Социальное обеспечение . Любому сотруднику важно чувствовать защиту и заботу. Несомненно, поощрение персонала компании – это издержки. Но наличие социального обеспечения воспринимается работниками как признак финансового благосостояния фирмы. Человек, который трудится в такой компании, уверен в завтрашнем дне, он доверяет администрации не только свое благополучие, но и благополучие своей семьи. Возможность предоставления работодателем социального пакета является одним из основных стимулов для персонала предприятия.
Отслеживайте уровень мотивации . Руководитель организации обязан знать действительную степень мотивации своих подчиненных. Если даже в компании и проводят анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой, то он не содержит в себе оценку системы стимулирования. Чтобы управлять мотивацией персонала, необходимо научиться ее измерять. Следует постоянно проводить оценку уровня стимулирования сотрудников, что могут делать начальники отделов.
Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой . Энергичные сотрудники, которые имеют весомый потенциал развития и роста, в личной жизни, как правило, также являются активными людьми, занимающимися спортом или увлеченными каким-либо хобби. Но эти индивидуальные интересы не должны конкурировать с работой. Для того чтобы увеличить мотивацию к деятельности, пользуйтесь готовностью сотрудника добиваться определенных результатов в той сфере, которой он увлечен. Руководитель должен признать, что его подчиненные – это люди, имеющие конкретные привязанности и интересы. Выяснив, что ими движет, начальник сможет найти действенный подход к мотивации персонала. Проявляйте интерес к увлечениям и достижениям своих сотрудников, т.к. одобрение того, чем они занимаются в свободное от работы время, не может не сказаться на выполняемых ими задачах. Поддерживайте подчиненных, так как чем успешнее они в жизни, тем больших успехов добьются в своей основной деятельности.
Узнайте у сотрудников, чего бы им хотелось. Все люди разные, у них разные цели, разные желания, соответственно, к каждому необходимо найти индивидуальный подход, чтобы помочь ему профессионально расти в компании. Руководитель может делегировать сотруднику определенные полномочия по постановке целей и задач при подготовке общего плана развития предприятия. В качестве альтернативы следует позволить служащему разработать собственные поручения и поставить индивидуальные ориентиры.
Спрашивайте сотрудников о результатах их работы . Старайтесь задавать больше вопросов своим подчиненным, для того чтобы они могли подумать о выполненной работе и внесенном в развитие компании вкладе. Например: «Насколько эффективной была деятельность отдела? Каковы результаты?», «Со многими ли клиентами удалось сегодня провести телефонные переговоры?». Такие вопросы повышают уровень самоинформированности работника. Обладание необходимыми данными содействует внутренней мотивации.
Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Если сотрудники наблюдают за своей деятельностью, записывают успехи и ошибки, то они могут оценить свой труд лучше, чем это получится у их руководителя. Как это сделать? Любую работу можно измерить. Начальник отдела формирует соответствующую шкалу производительности труда, а подчиненные самостоятельно будут себя оценивать.
Объясните сотрудникам принятую вами систему вознаграждений . Не может привести к мотивационному росту раздача поощрений налево и направо. Проработайте внимательно программу бонусов и награждений, разъясните сотрудникам компании ее цели и задачи. Необходимо выдать коллективу необходимую информацию о том, как может программа поощрений повлиять на их трудовую деятельность в фирме.
Взаимопомощь или конкуренция . Как вы думаете, что положительнее влияет на работоспособность сотрудников – оказание взаимопомощи или внедрение конкуренции? Однозначного ответа нет, но мы считаем, что взаимопомощь. Если в качестве способа мотивации персонала использовать конкуренцию, то работники постараются быть максимально энергичными, чтобы обогнать остальных. Но есть и оборотная, отрицательная сторона данного подхода – такой сотрудник не будет поддерживать своего коллегу, не станет делиться с ним знаниями и умениями, может утаивать необходимую информацию. В коллективе, где конкуренция стоит на первом месте, вы не встретите доброжелательности и сплоченности. Трудно отличить здоровую конкуренцию от нездоровой. Взаимопомощь и поддержка всегда приводят коллектив к хорошим производственным результатам.
Обращайтесь к сотруднику по имени . Очень важно, чтобы руководитель знал своих подчиненных по именам. В компании, где большая численность персонала, всех запомнить, конечно, сложно. Сложно, но можно! При возникновении трудностей с запоминанием имен сотрудников, запишите их в ежедневник. Ведь любому работнику приятно услышать такое личное обращение.
Усильте взаимодействие . Часто бывает так, что в силу занятости руководитель редко видит своих подчиненных. Составьте график совместных мероприятий, совещаний, чтобы у начальников была возможность общаться с сотрудниками. Можно организовать работу офиса таким образом, чтобы подчиненные как можно чаще сталкивались со своими непосредственными руководителями. Помните, нельзя повысить мотивацию сотрудника, которого вы не видите.
Персональная похвала . Человек с аналитическим складом ума ждет индивидуальной похвалы, т.к. ему крайне важно знать и понимать, какой личный вклад был внесен в общее дело именно им и как руководство компании оценивает его деятельность. Когда реализация определенного проекта поручена конкретному отделу организации, но большая доля работы выполнена сотрудником с аналитическим мышлением, необходимо выделить его, и в дальнейшем он будет трудиться еще усерднее.
Письменное вознаграждение . Человеку, любящему формальности, важно знать, что его деятельность – это залог успеха фирмы. Такие работники любят, чтобы поощрение было прописано документально. Для них большее значение будет иметь благодарность на бумажном носителе в рамке, чем публичная похвала среди коллег.
Создайте банк идей . А вы знаете, о чем думают ваши сотрудники? У многих работников может быть масса нужных хороших идей, но они считают, что руководству компании нет до них дела. В реальности же, начальники хотят, чтобы их сотрудники делились своими мыслями. Если работник начинает что-то предлагать, не перебивайте его, выслушайте, не отвергайте идею сразу, не лишайте человека веры в себя. Можно завести специальный альбом, папку, файл и т.п., куда вы будете вносить мысли подчиненных. Такой способ заставит администрацию выслушивать своих сотрудников.
Возможность работать дома . 25% руководителей предоставляют своим подчиненным возможность работать удаленно или по гибкому графику. Исходя из практики, производительность труда сотрудников, осуществляющих свою деятельность вне офиса, повышается почти на 15%. Но не каждому человеку с определенной должностью допустимо предоставить возможность работать дома.
Оплата проезда и мобильной связи . Не секрет, что расходы сотрудников на транспорт, питание, мобильную связь порой достигают довольно больших размеров. Когда указанные издержки берет на себя работодатель, человеку приятны такое внимание и забота со стороны компании.
Мотивируйте знаниями . Для того чтобы быть высококвалифицированным специалистом, необходимо пытаться стать лучшим в своей профессии. Когда человек увлечен учебой, в будущем он обязательно будет развиваться, расти, получать все новые и новые навыки и знания. Работодатель может использовать обучение в качестве способа мотивации персонала. Не знаете, как это сделать? Сотрудников, добивающихся лучших результатов и имеющих успех в трудовой деятельности, отправляйте на конференции, тренинги. Дополнительное обучение может стать тем самым преимуществом перед остальными работниками, благодаря которому человеку удастся вырасти по карьерной лестнице. Предложите сотруднику самостоятельно выбрать обучающий курс и дайте ему возможность пройти его за счет организации. Знание – сильный фактор стимулирования. Денежные средства, потраченные на обучение, – ничто по сравнению с полученными навыками и мотивацией сотрудника.
Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . Во многих организациях принято хвалить и награждать только по итогам полугодия, года. Такие редкие публичные поощрения не проходят мимо работников компании, но, как правило, на мотивацию персонала они не оказывают должного влияния. Наибольшим стимулом обладают менее значительные, но частые вознаграждения. Прописав план поощрений на год вперед, вы сможете регулярнее выделять отличившихся сотрудников. Персонал компании увидит прямую взаимосвязь между хорошо проделанной работой и похвалой от руководства. Если работодатель не хочет отказываться от крупных вознаграждений, то можно рассмотреть вариант, когда перед ними идет серия небольших поощрений. Таким образом, вы привлекаете внимание коллектива к постепенному увеличению качества выполняемых работ, а не к премиям.
Вручение памятных подарков . Такая мотивация получила широкое распространение в производственных компаниях. Сотрудникам вручают ценные подарки, грамоты и т.п. К примеру, руководитель предприятия «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев убежден, что это один из самых эффективных способов мотивации персонала. Компания готовит ценные подарки не только своему сотруднику, но и его семье, что порой является еще более сильным стимулом для работника.
Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы . Крайне важно поощрять сотрудников индивидуально, даже если они провели совместную коллективную работу над проектом. Признайте командный успех, а потом выделите специалистов, особо отличившихся при реализации задачи. Личную мотивацию персонала можно повысить именно таким способом. Как этого добиться? Проводите раз в неделю совещание, на котором руководители разных уровней будут предоставлять информацию об успехах отличившихся сотрудников. Подобные отчеты помогут вывести объективные результаты за какой-то определенный период времени.
Используйте нетрадиционный подход . Такому варианту будут рады сотрудники-новаторы, т.к. для них важнее сама личность человека, а не его поступки. Для этих работников лучшим способом мотивации станет нетрадиционный подход к поощрению их труда. Например, приобретите для сотрудника оборудование, которого еще нет в офисе, – оно ему будет гораздо дороже, чем грамота или дополнительная премия.
Конфиденциальность . В каждой организации есть работники, которые не любят публичной похвалы по отношению к себе, но это вовсе не значит, что им она не нужна. Такие скромные сотрудники нуждаются в индивидуальном поощрении, один на один.
Применяйте открытый диалог . Для эмоциональных работников наилучшая мотивация – открытость руководителя. В голове такого человека масса идей, которыми он рад делиться. Позволяйте им общаться с вами, не записываясь предварительно на прием у секретаря и не ожидая в приемной.
Используйте гибкий подход . Сотрудники с мягким характером могут подстроиться под коллектив и под производственный процесс, но только если те не входят в противоречие с их нравственными качествами. Такие работники будут рады и выплате премии, и почетной грамоте, и устному поощрению в виде похвалы.
Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Хорошие оценки, выставляемые за деятельность своих коллег, – очень действенный способ мотивации персонала. Руководитель, поддерживающий коллектив за данные друг другу положительные характеристики по выполненным заданиям, повышает не только уровень стимулирования, но и производительность труда своих подчиненных. Как это будет выглядеть на практике? Первое, что можно сделать, – это привить сотрудникам привычку уважать заслуги коллег. Подготовьте план поощрений, предусматривающий награждение работников по итогам опроса всего коллектива компании. Уровень мотивации повысится в разы, когда сотрудники научатся признавать и ценить труд коллег.
Мотивационная доска . Многие руководители компаний не знают о данном способе стимулирования персонала. Как правило, это обычная маркерная доска, на которой каждый день отмечаются показатели продаж каждого отдела или сотрудника. По динамике данных будут видны лучшие результаты как определенного подразделения, так и конкретного менеджера. Практика показывает, что этот способ мотивации персонала очень эффективен. Даже неделя использования мотивационной доски даст хорошие результаты. В любом отделе есть сотрудники с плохими показателями, прикрывающиеся активными менеджерами. С введением мотивационной доски работа превращается в игру, в соревнование, где всегда есть первый и последний участник. Такое соперничество совсем не мешает сотрудникам поддерживать друг друга, т.к. выполненный каждым менеджером план продаж дает отличный общекомандный результат.
Примеры успешных людей – это замечательный способ мотивации персонала. Можно приводить работникам вдохновляющие примеры известных людей, добившихся огромного успеха. Так, Джон Рокфеллер, родившийся в очень бедной семье и рано ставший во главе родных из-за безрассудства отца, и представить не мог, что в свои неполные 40 лет будет владельцем 80 процентов нефтяного бизнеса США. Он начинал с должности обычного офисного клерка. Рассказывая подобные примеры, вы заметите, как у сотрудников начинают гореть глаза, как они будут рваться в бой, чтобы свернуть горы.
Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Ни один способ мотивации персонала не будет давать результат, если сотруднику не нравится то, чем он занимается. Как правило, руководители делают акцент не на людях, а на выполняемой ими работе. Порой, изменив параметры труда сотрудников, уже можно добиться повышения уровня мотивации. Цели, которые ставятся перед работниками, должны соответствовать их квалификации. Можно разбить задачу на ряд подзадач, а также уделить больше времени и внимания их пояснению. Если ваша цель заключается в том, чтобы повысить мотивацию персонала и производительность труда, то необходимо внести коррективы в поручения, даваемые подчиненным сотрудникам.
Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . Очень часто в анкетах на интересующие руководство вопросы можно ответить однозначно: «да/нет», но такие результаты необходимы лишь для числовых исследований. Разговор, где используют подсчет «да/нет», кажется грубым и бездушным, в нем особенно видно желание контролировать собеседника. Подобные вопросы подчеркивают, что интервьюера не интересуют получаемые ответы. Тем не менее, руководители часто используют в разговорной речи именно такие формулировки. Помните, что при беседе с подчиненными лучше задавать вопросы, на которые человек может ответить только развернуто. В этом случае он почувствует вашу заинтересованность и уважение. Задавайте вопросы, которые начинаются со слов: «Как?», «Почему?», «Что вы имеете в виду?», «А не могли бы вы мне рассказать….» и т.п. И обязательно внимательно выслушивайте ответ собеседника.
Ищите людей с внутренней мотивацией . При приеме на работу руководителя интересует компетенция соискателя, а не его отношение к выполняемым обязанностям. Расположение к труду определяет стимул, оказывающий немалое влияние на способность сотрудника качественно работать, а также на его желание обучаться и развиваться. Пора начинать производить отбор соискателей, которые обладают высоким уровнем личной мотивации. Стоит задать себе вопрос: может, чем стимулировать профессионала, лучше обучить уже заряженного на успех работника? Берите в штат тех специалистов, которые на предыдущих местах показали свое жизнелюбие, оптимизм, мотивацию к труду, желание расти и развиваться. Как это узнать? Вам помогут результаты собеседования с соискателем и рекомендации от предыдущего работодателя.
Мотивация контролем . Многие руководители считают, что контроль над всем и всеми – это их преимущественное право. На самом деле контроль – это мотиватор. Предоставьте подчиненным право принимать решения самостоятельно в тех случаях, где не требуется прямое наблюдение со стороны администрации компании. Разрешите сотрудникам менять рабочую обстановку, если это не нанесет урон имиджу и безопасности фирмы. Так, например, персоналу компании Amazon.com, позволили трудиться в наушниках, слушая музыку на свой вкус. Большинство организаций разрешает сотрудникам украшать свое рабочее место. Дайте человеку больше независимости и тем самым вы сможете повысить его мотивацию.
Мотивация развлечением . Если просмотреть в Интернете интерьеры офисов известных крупных компаний, можно заметить, что они оборудованы таким образом, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу и с сожалением уходили домой. Помещения отделаны так, что в них можно не только максимально комфортно трудиться, но и отдыхать. Продумана каждая мелочь: зоны отдыха, зоны развлечений, игровые зоны и т.п. Администрация сделала все возможное, чтобы 8-часовой рабочий день сотрудника был максимально эффективен. Активно потрудившись, всегда можно перейти в зону отдыха, поменять обстановку с офисной на более домашнюю.
Оплата абонемента фитнес-клуба . Очень эффективным способом мотивации персонала в организации считается компенсация затрат сотрудника на спорт или какое-либо хобби. Если работники ведут здоровый образ жизни, занимаются спортом, то они более способны достигать поставленные цели. Чаще всего администрация оплачивает своим сотрудникам посещение фитнес-клуба. Но не всем нравится спорт. Возможно, кто-то хочет рисовать, кто-то играет на музыкальном инструменте, поэтому к увлечениям работников стоит подойти индивидуально.
Сделайте задания более ясными . Если вы даете конкретное поручение своему подчиненному, то убедитесь, что он понял его. Согласно проведенным исследованиям, четко поставленные задачи влияют на мотивацию работников отдела продаж больше, чем размер бонусов или их опыт. Помогите каждому человеку увидеть личный вклад, который он вносит в общее дело компании, дайте людям уверенность в том, что их работа замечена и оценена вами.
Перспективы карьерного роста . По словам сотрудников, данный способ мотивации персонала является особенно эффективным. Перспектива развития в компании всегда привлекает и вдохновляет работников. Когда сотрудник понимает, что у него есть прекрасные шансы расти в профессиональном плане, получать новые знания и умения, достигать поставленных целей, его мотивация увеличивается, что, несомненно, идет на благо предприятия. Многие организации самостоятельно выращивают топ-менеджеров из работников низшего звена, что благоприятно сказывается на успешном развитии компании.

Стимулирование персонала в организации – важная задача, которая стоит перед руководителем. Ее решение позволяет повысить производительность деятельности. Причем данные действия являются не менее эффективными, чем перевооружение. Известны случаи, когда именно разработка системы стимулов позволила добиться лучших результатов, чем передовые технологии.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

На предприятии могут действовать прекрасные планы и стратегии, новейшее оборудование, но это не приведет к желаемым целям, если работники не будут выполнять свои обязанности должным образом, стремиться трудом к улучшению благосостояния фирмы.

Существуют разные способы стимулирования персонала. Их можно разделить на и нематериальные.

Сущность и необходимость применения

Мотивация трудовой деятельности представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности в каких-либо благах за счет собственного труда, направленного на достижение целей фирмы.

Таким образом, сущность стимулирования заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работника с задачами предприятия.

Основные цели разработки системы мотивации:

привлечение в компанию ценных кадров;
сохранение кадров, действующих в компании;
вознаграждение тех работников, чья деятельность была наиболее эффективна;
контроль за затратами на оплату труда работников;
простота и эффективность системы компании.

Стимулы могут быть двух видов — материальные и нематериальные. К первой группе относятся все денежные вознаграждения, в том числе премии, бонусы и пр. Ко второй группе стимулов можно отнести социальные, моральные и творческие меры.

Некоторые предприятия ограничиваются только материальными вознаграждениями. Однако при организации стимулирования труда следует придерживаться принципа комплексности. Это значит, что в рамках одной организации функционируют как материальные, так и нематериальные стимулы.

Такой подход позволяет добиться наилучших результатов.

В зависимости от групп потребностей

Еще одним немаловажным принципом системы стимулирования является дифференцированность.

Такой подход подразумевает применение неодинаковых мер для разных групп населения. Например, играет роль обеспеченность работников.

Так, меры стимулирования для обеспеченных и малообеспеченных работников отличаются. То же самое касается квалификации. Молодые специалисты и работники, которые имеют высокую квалификацию, обладают разными потребностями.

Следовательно, будут отличаться стимулы, которые окажут положительный эффект на их работу.

Таким образом, нельзя предусмотреть единую политику мотивации для всех работников без исключения.

Финансовая (денежная)

Денежное стимулирование является очевидным и традиционным способом мотивации персонала. Она применяется в большинстве организаций.

Денежное стимулирование включает в себя следующие элементы:

премия;
участие в прибыли, капитале.

Заработная плата – это ключевая часть денежного стимулирования. Именно она является наиболее мощным стимулом для повышения результатов труда.

Премия рассматривается, как вознаграждение, которое выплачивается в определённых случаях отдельным работникам.

Согласно проведенным исследованиям, сотрудников она мотивирует сильнее, нежели ежегодное повышение заработной платы.

Обычно премия начисляется в следующих случаях:

достижение определённых результатов в работе;
эффективное использование оборудования;
достижение качественных результатов;
экономичное распоряжение материалами.

В рамках конкретной организации могут быть прописаны свои случаи, когда работник претендует на выплату премии.

Доплаты и надбавки выплачиваются вместе с заработной платой.

Они устанавливаются для учета дополнительных трудозатрат работников при выполнении трудовой деятельности в специфических условиях.

Участие в капитале и прибылях компании подразумевает формирование специального поощрительного взноса из какой-либо их доли. Данный метод применяется для тех работников, чья деятельность может реально оказать влияние на прибыль.

Трудовая

Работник осуществляет свою деятельность не только из-за материального вознаграждения. Также он стремится к профессионализму, самореализации и развитию в трудовой сфере своих способностей.

На сегодняшний день люди заинтересованы не в любой деятельности, а в содержательных задачах, которые обладают элементами творчества. Играет роль и обстановка в трудовом коллективе.

Работники лучше выполняют трудовые функции там, где уважают их достоинство, признают права на участие в процессе управления производством.

Карьерная

Карьерный рост – отличный стимул для персонала компании.

Чтобы эффективно воспользоваться данным стимулом, необходимо прописать и довести до сведения работников компании критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути. Например, прописать цепочку разрядов в рамках одного должности.

Благодаря такому четкому изложению, работник сможет оценить перспективы роста. Наиболее ценные кадры будут мотивированы на развитие, улучшение показателей.

Гендерная

Гендерная мотивация основана на природном желании работников похвастаться своими успехами перед противоположным полом.

Образовательная

Желание узнать что-то новое – это естественная потребность человека.

Зачастую оно работает даже лучше, нежели денежное вознаграждение.

Если работодатель может предложить своим сотрудникам возможность узнать больше или получить особые знания, то это станет отличным стимулом к эффективной работе.

По источнику появления мотива

По источнику появления мотива виды мотивации персонала разделяются на внутренние и внешние.

Работодатель имеет возможность руководить прежде всего, внешней мотивацией. Он вызывает ее возникновение извне.

В то же время, он способен косвенно повлиять на возникновение внутренних мотивов.

Внутренняя

Внутренняя мотивация образуется тогда, когда человек, занимаясь решением задачи, формирует мотивы.

Например, работник желает достигнуть какой-то цели, завершить свою работу качественно, получить определённые познания или побороть свой страх.

Данный вид мотивации является наиболее приемлемым. В такой ситуации работник действует спокойнее. Он добросовестно выполняет свои задачи, лучше понимает само задание, а также овладевает знаниями.

Создание внутренней мотивации обусловлено совокупностью изменяющихся потребностей.

Внешняя

Внешняя мотивация подразумевает воздействие извне. На практике очень сложно разграничить данные мотивы.

В различных ситуациях стимулы могут быть как внутренними, так и внешними.

Основные

Основные видами мотивации являются материальные и нематериальные.

Среди первой группы ключевую роль имеет денежное вознаграждение. Оно чаще всего используется в рамках любой фирмы.

Система бонусов, премий и штрафов применяется успешно на протяжении многих лет. При утверждении денежного вознаграждения должны учитываться как успехи всей фирмы, так и конкретного работника.

Благодаря этому сотрудник может почувствовать вес своего вклада в общее дело. Материальное стимулирование особенно эффективно для низко- и среднеоплачиваемых категорий работников.

Не меньшую роль играет и нематериальное поощрение. Особенно когда речь идет о высокооплачиваемых специалистах и высококвалифицированных работниках. Для стимулирования их труда применяются разнообразные моральные поощрения.

Материальная

Материальные стимулы – это заработная плата, премия, доплаты и надбавки, участие в капитале фирмы.

Те денежные средства, которые получает работник, состоят из двух частей – гарантированной и дополнительной. Свой оклад сотрудники получают за выполнение трудовых обязанностей. Сама эффективность их работы не оценивается.

Хорошие результаты труда могут быть поощрены благодаря премиям. Причем очень важно, чтобы эти средства выплачивались индивидуально после оценки работы конкретного человека.

Если всем работникам будет утверждаться единый размер оплаты, то это повлияет на эффективность негативным образом.

Премия может выплачиваться за достижение определённых показателей - например, работу без брака.

В качестве материальных, но не денежных методов стимулирования рассматриваются также следующие действия:

предоставление работнику сотовой связи, служебного транспорта, персонального ноутбука;
предоставление путевок, льготное питание, выдача бесплатных абонементов;
ценные подарки;
дополнительное медицинское страхование.

Таким вот образом фирма господина Федорова вступила в период аттестации персонала. Сама по себе аттестация – дело хорошее, хотя и трудоемкое. Вдруг выяснилось, что прежде ничего подобного не проводилось. Надо ли вам объяснять, как были напуганы работники? Пошел шепоток, что шеф собирается половину сотрудников пустить под сокращение, хотя клялся, что ничего такого не позволит. Зная авторитарные замашки руководителя, мнение было почти обоснованным, хотя господин Федоров о сокращении кадров не думал. А я, само собой, не могла разуверять паникеров, что на этот раз тревога ложная.

В считанные дни завкадрами разработал вопросы для аттестации. Поскольку свой мозг проверкой знаний он прежде не утруждал, то вопросы получились несколько корявыми, зато по существу. На фоне этих вопросов любой из предложенных мной тестов выглядел совершенством.

– Как же вообще отбирали работников? – поинтересовалась я у кадровика.

– По записям в трудовой книжке, – сознался он, – или ставили на несколько дней в пару нашим сотрудникам, а те давали отзыв, справляется или не справляется.

– Значит, – подвела я черту, – никакого тестирования прежде никто не проходил.

– Точно так, – подтвердил он мои догадки.

По всему получалось, что тестировать персонал мне нужно «с чистого листа»: никаких записей или результатов прежних тестов в организации не имелось. Это говорило о многом: владелец фирмы совершенно не знал собственных работников. При таком невнимании он и заставлял их трудиться, опираясь на собственную мотивацию. Мне требовалось выяснить, каково же реальное положение дел.

Я понимаю, что многим руководителям тестирование кажется затеей совершенно излишней. Но, поверьте, это не роскошь, а необходимость. Иначе, чем при помощи тестов (особенно если отношения между работодателем и его рабами складываются неважно), нельзя выяснить, чего хочет наемный работник и что должен сделать руководитель, чтобы работник хотел работать.

Первое, с чего начала я, – с определения типа мотивации, которым руководствуется тот или иной сотрудник фирмы. Поскольку все мы разные, то и мотивации наши будут не совпадать. Следовательно, необходимо как-то сгруппировать сотрудников и для каждой группы разработать подходящую мотивацию труда. При неконкурентоспособной зарплате это аксиома.

Разработка мотивации зависит от тех потребностей человека (для каждого из нас – разных), которые лежат в основе его жизненных ценностей: сохранение работоспособности и здоровья, признание, общение, принадлежность к креативной группе, управлению людьми, работа в команде, надежность и безопасность, сотрудничество с руководством, эмоциональное напряжение и риск, социальный статус, власть, независимость и свобода, конкуренция, самоактуализация, достижения, престиж личный и самой организации, стабильность, новизна, творчество, осмысленность своей работы, удовольствие от труда.

Одним людям нужна стабильность, другим – смена впечатлений, третьим – успешная карьера, четвертым – совершенствование собственных достижений и т. д. Все зависит от темперамента, воспитания, природных склонностей, образования и многочисленных факторов, которые формируют нашу личность. Иногда человек и сам не знает, чего он хочет больше всего от жизни и работы, потому что разобраться в своих устремлениях может далеко не каждый. Вот почему я всегда криво усмехаюсь, когда очередной руководитель шарахается от психологического тестирования, считая, что это только время отнимает и совершенно ничего не дает. Поверьте, дает. Никаким другим способом нельзя выявить подспудной позиции человека, которая толкает его на тот или иной выбор. И когда стоит задача понять мотивацию персонала, то без тестирования никак не обойтись.

Тест, который я предложила персоналу фирмы, именуется опросником Басса. Опросник подразумевает, что существует три типа мотивации:

1) мотивация, направленная на себя;

2) мотивация, направленная на взаимоотношения в коллективе;

3) мотивация, направленная на дело.

От того, как эти три составляющих уживаются в одном человеке, зависит, что он будет искать в своей профессии: удовлетворение личных желаний и амбиций, приятную атмосферу и друзей или интересную работу и развитие собственных способностей.

Я попросила работников ответить на следующие вопросы и выбрать один из трех возможных ответов.

1. Больше всего удовлетворения в жизни дает:

а) оценка работы;

б) сознание того, что работа выполнена хорошо;

в) сознание, что находишься среди людей.

2. Если бы я играл в футбол, то хотел бы быть:

а) тренером, который разрабатывает тактику игры;

б) известным игроком;

в) выбранным капитаном команды.

3. Лучшими преподавателями являются те, которые:

а) имеют индивидуальный подход;

б) увлечены своим предметом, вызывают интерес к нему;

в) создают в группе хороший психологический климат.

4. Учащиеся оценивают как самых плохих таких преподавателей, которые:

а) не скрывают, что некоторые люди им несимпатичны;

б) вызывают у всех дух соревнования;

в) не интересуются предметом, который они преподают.

5. Я рад, когда мои друзья:

а) помогают другим, когда появляется возможность;

б) всегда верны и надежны;

в) интеллигентны и у них широкие интересы.

6. Лучшими друзьями считаю тех:

а) с которыми хорошо складываются взаимные отношения;

б) которые всегда говорят правду в глаза;

в) на которых можно надеяться.

7. Я хотел бы быть известным, как тот:

а) кто добился успеха в жизни;

б) кто может сильно любить;

в) кто отличается дружелюбием и доброжелательством.

8. Если бы я мог выбирать, я хотел бы быть:

а) научным работником;

б) начальником отдела;

в) опытным летчиком.

9. Когда я был ребенком, я любил:

а) игры с друзьями;

б) успехи в делах;

в) когда меня хвалили.

10. Больше всего мне не нравится, когда:

а) я встречаю препятствия при выполнении задачи;

б) в коллективе ухудшаются товарищеские отношения;

в) меня критикует мой начальник.

11. Основная роль школы должна была бы заключаться в:

а) подготовке учеников к работе по специальности;

б) развитии индивидуальных способностей;

в) воспитании в учениках способности к сотрудничеству.

12. Мне не нравятся коллективы, в которых:

а) недемократическая система;

б) человек теряет индивидуальность;

в) невозможно проявление инициативы.

13. Если бы у меня было больше свободного времени, я бы использовал его:

а) для общения с людьми;

б) для любимых дел и самообразования;

в) для беспечного отдыха.

14. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:

а) работаю с симпатичными людьми;

б) у меня работа, которая меня удовлетворяет;

в) мои усилия достаточно вознаграждены.

15. Я люблю, когда:

а) другие ценят меня;

б) чувствую удовлетворение от выполненной работы;

в) приятно провожу время с друзьями.

16. Если бы обо мне писали в газетах, мне хотелось бы, чтобы:

а) отметили дело, которое я выполнил;

б) меня похвалили за мою работу;

в) меня выбрали в комитет или бюро.

17. Лучше всего я учился бы, когда преподаватель:

а) имел ко мне индивидуальный подход;

б) стимулировал меня на более интенсивный труд;

в) вызывал дискуссию по разбираемым вопросам.

18. Нет ничего хуже, чем:

а) оскорбление личного достоинства;

б) неуспех при выполнении важной задачи;

в) потеря друзей.

19. Больше всего я ценю:

а) личный успех;

б) общую работу;

в) практический результат.

20. Очень мало людей, которые:

а) действительно радуются выполненной работе;

б) с удовольствием работают в коллективе;

в) выполняют работу по-настоящему хорошо.

21. Я не переношу:

а) ссоры и споры;

б) отметание всего нового;

в) людей, ставящих себя выше других.

22. Я хотел бы:

а) чтобы люди считали меня своим другом;

б) помогать другим в общем деле;

в) вызывать восхищение у других.

23. Я люблю начальство, когда оно:

в) доступно.

24. На работе я хотел бы:

а) чтобы решения принимались коллективно;

б) решать творческие задачи;

в) работать самостоятельно.

а) об искусстве хорошо уживаться с людьми;

б) о жизни известного человека;

в) типа «сделай сам».

26. Если бы у меня были музыкальные способности, я хотел бы быть:

а) дирижером;

б) солистом;

в) композитором.

27. Свободное время с наибольшим удовольствием провожу:

а) смотря детективные фильмы;

б) в развлечениях с друзьями;

в) занимаясь своим увлечением (хобби).

28. При условии одинакового финансового успеха я бы с удовольствием:

а) выдумал интересный конкурс;

б) выиграл бы в конкурсе;

в) организовал бы конкурс и руководил им.

29. Для меня важнее всего знать:

а) что я хочу сделать;

б) как достичь цели;

в) как привлечь других к достижению моей цели.

30. Человек должен вести себя так, чтобы: а) другие были довольны им;

б) выполнить прежде всего свою задачу;

в) не нужно было укорять его за работу.

Получив ответы, я стала определять, какой тип мотивации у каждого из сотрудников преобладает. Для этого мотивацию, направленную на себя, я обозначила как /, мотивацию, направленную на взаимоотношения, как 2, мотивацию, направленную на дело, как 3. Далее я рассчитала соотношение мотиваций согласно приведенному ниже ключу:

Естественно, какая мотивация выходит на первый план, тот тип мотивации у человека и доминирует. Но для более тонкого анализа каждая из мотиваций тоже может градуироваться. Поскольку набрать более 30 баллов (по 1 баллу за ответ) невозможно, нужно посмотреть, как эти баллы распределяются между тремя мотивациями.

Мотивация на себя

От 1 до 10. Направленность на себя представлена недостаточно. Склонность к соперничеству, потребность во власти представлена незначительно.

От 10 до 15. Направленность на себя представлена умеренно. Склонность к соперничеству, потребность во власти представлена средне.

От 16 до 30. Направленность на себя явно доминирует. Характеризует человека, ожидающего прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении такого человека группа является «театром», в котором можно удовлетворить определенные потребности. Остальные члены группы являются одновременно актерами и зрителями, перед глазами которых такой человек может показывать свои личные трудности, приобретать достоинство, уважение или общественный статус, быть благородным или агрессивным.

Такого человека с высоким показателем направленности на себя коллеги обычно презирают, он интроспективен (занимается самолюбованием, наблюдением своего внутреннего мира), властен и не реагирует на потребности окружающих его людей. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнять. Склонен к соперничеству, раздражителен и тревожен.

Мотивация на взаимоотношения

От 1 до 10. Направленность на взаимоотношения представлена незначительно. Независимость от группы. Низкий уровень потребности в социальном одобрении, привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

От 10 до 15. Направленность на взаимоотношения представлена умеренно. Умеренная ориентация на социальное одобрение, относительная зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми на среднем уровне.

От 16 до 30. Направленность на взаимоотношения явно доминирует. Такой человек старается поддерживать хорошие отношения с людьми, но лишь «на поверхности», что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но, по сути дела, сам не вносит никакого существенного вклада в осуществление трудовых заданий группы. Характерна ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Мотивация на дело

От 1 до 10. Направленность на задачу представлена недостаточно. Низкий уровень потребности в самостоятельном и успешном выполнении заданий.

От 10 до 15. Направленность на задачу представлена умеренно. Средний уровень потребности в самостоятельном и успешном выполнении заданий.

От 16 до 30. Направленность на задачу явно доминирует. Такой человек ответственно выполняет задания, самостоятельно решает проблемы, заинтересован в том, чтобы выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы. В коллективе он стремится изо всех сил отстоять свое мнение, которое сам считает правильным и полезным для выполнения задания. Такие люди самостоятельны и решительны, они волевые, упорные, холодные и не очень общительные. Характеризуются трезвым, реалистичным взглядом на жизнь. Без потребности в чьей-либо постоянной опеке, спокойные, развитые, рассудительные.

Большинство работников господина Федорова имели низкие оценки мотивации на себя и на дело и очень высокую оценку мотивации на взаимоотношения. Из проявившегося портрета мотиваций можно было сделать вывод, что эти люди не могли выживать в фирме как раз потому, что важнее всего для них был климат, сложившийся в коллективе, невозможность полноценного общения.

Я этот климат сразу же определила как вредоносный, но тест показал больше: для большинства сотрудников он не просто плохой, но и несовместимый с ними. Люди с мотивацией на взаимоотношения не могут чувствовать себя здоровыми и хорошо трудиться в условиях жесткого контроля, системы наказаний и при вечно недовольном и подозрительном начальстве. Они живут в невыносимом стрессе, ожидая бедствий и потрясений. Когда мотивационные ожидания не оправдываются (хотел попасть в коллектив, где много друзей, – попал в коллектив, где одни недоброжелатели), люди стремятся спасти свое достоинство и свой рассудок. Вот что происходило в стенах этой фирмы.

О чем должен мечтать Ваш сотрудник?

При подборе персонала важно оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его мотивацию. Казалось бы, цели и желания соискателя - это сугубо его личное дело, однако рекрутеры считают иначе.

В практике многих эйчаров наверняка бывали случаи, когда подающий надежды кандидат не выдерживал испытательного срока и сбегал - приходилось искать ему замену. В большинстве случаев причиной такого поворота событий является неправильный анализ мотивации сотрудника. В итоге специалист вдруг обнаруживает, что его цели и желания не могут быть осуществлены на новом месте работы. И далеко не всегда вопрос упирается в деньги: большая зарплата и премии - вовсе не залог «приживаемости» специалиста на новом месте.

Что нужно знать о мотивах

Существует множество систем и методик, формирующих мотивы кандидатов по определенным категориям. Одна из самых известных - пирамида потребностей А. Маслоу.

Сейчас чаще всего рекрутеры применяют осовремененную карту мотивации, которая состоит из следующих блоков:

Мотиваторы	Слагаемые
Защищенность	Уверенность (надежная стабильно работающая компания, утвердившаяся на рынке); законность (белая зарплата, нормированный раб. график, отпуска, выходные); удобство (комфортные условия труда, близость от дома и т.п.)
Развитие	Возможность обучения, профессионального и карьерного роста; Стремление к новому, азарт, дух соперничества, здоровая конкуренция; Креативность, активность
Принадлежность	Социализация, контакт с коллегами, дружный коллектив, мудрый руководитель, доверие
	Стремление завоевать уважение, славу и почет; Стремление добиться карьеры, статуса, престижа; Желание оказывать влияние
Материальные факторы	Достойная зарплата, возможность ее роста Премиальные вознаграждения Корпоративные скидки и бонусы

Возможно, критерии определения мотивационного портфеля могут носить разные названия и по-разному систематизироваться - у каждого эйчара свой подход к этому вопросу. Однако общие правила работы с мотивацией персонала таковы:

Для большинства людей важны несколько мотиваторов в комплексе, а не какой-то один стимул. Однако они всегда выстроены по значимости - что-то всегда будет в приоритете, а чем-то при необходимости можно будет поступиться.
Набор мотиваторов индивидуален для каждого конкретного человека: то, что важно для одного, может иметь второстепенное значение для другого. Именно поэтому при оценке соискателя специалист по кадрам должен абстрагироваться от собственной системы ценностей и от системы ценностей работодателя. Важно выявить и адекватно оценить мотиваторы именно данного кандидата - это основа грамотного подбора персонала .
Мотивационный набор может меняться с течением времени: в зависимости от изменения ситуации, в которой находится сотрудник. Допустим, если ранее для менеджера по продажам определяющим являлся такой фактор, как возможность обучения и развития своих навыков, то после того, как он взял ипотеку, на первый план для него может выйти стабильность, гарантированный доход. Это значит, сейлз будет искать место, где действует схема оплаты, включающая не только процент с закрытия сделки, но и постоянный оклад. Таким образом, в любой компании анализ системы ценностей сотрудников должен проводиться регулярно, иначе текучки кадров будет не избежать.

Методы определения мотивации соискателя

Выявить систему мотивации кандидата можно различными методами: некоторые применяют интервью по компетенциям, CASE-интервью (ситуацинное интервью), структурированное, неструктурированное интервью. Впрочем, какая бы технология ни была использована, анализ мотивирующих факторов должен быть всесторонним и проводится в несколько этапов.

1. Какими тремя критериями руководствуется соискатель при выборе работодателя?

Отвечая на этот вопрос, кандидат должен расположить факторы по степени важности, например:

Стабильность компании (потребность в безопасности)

Возможность обучения (потребность в развитии)

Зарплата (материальные блага)

2. Причины, по которым претендент покидал прежние места работы:

Отсутствие возможностей карьерного роста (потребность в развитии)
Задержка зарплаты (потребность в безопасности)
Неинтересные однотипные проекты (потребность в развитии)

3. Кем соискатель видит себя через … года?

Один из любимых вопросов кадровиков, и это не случайно, так как при ответе на него отлично проявляется система ценностей кандидата. Ответы точно так же характеризуем с точки зрения потребностей: работать на той же позиции (потребность в безопасности), стать экспертом в своей области (потребность в развитии), открыть свой бизнес (потребность к самоуактуализации) и т.п.

4. Каковы жизненные приоритеты претендента на должность (по важности)?

Внимание! Этот вопрос с подвохом: по результатам исследований его «проваливают» 37% кандидатов, а все потому, что забывают упомянуть о работе. Наиболее распространенные ответы:

Семья и друзья (потребность в принадлежности)
- Доход (материальные блага)
- Саморазвитие (потребность к развитию)
-Хобби (потребность в отдыхе и удовольствии)
- Здоровье (потребность в безопасности)

Все прекрасно, но если в этом списке нет слова «Работа», рекрутер должен насторожиться. Опять же по статистике, 38% кандидатов, не вносящих в свой список приоритетов работу, получали плохие отзывы от работодателей-заказчиков.

Обработка данных

Проведение подобных опросов позволяет определить мотивационный тип сотрудника, факторы, которые влияют на его продуктивность, способы повышения его лояльности, а также предпосылки снижения интереса к выполняемому функционалу. Ответы соискателей скрупулезно фиксируются и затем обрабатываются с целью выявить основные мотивы, которые движут человеком при осуществлении рабочей деятельности. Далее результаты анализа сопоставляются с теми ценностями, что работодатель реально может дать сотруднику.

Конечно, приведенный здесь в пример опросник несколько примитивен и поверхностен - профессионалы, проводящие подбор персонала, используют гораздо более изощренные схемы оценки мотивационного портфеля кандидатов. Непосвященному в секреты рекрутмента человеку довольно сложно справиться с получением нужной информации и последующей работой с данными. Между тем, ошибки при выявлении мотивации соискателей могут привести к краху всей кампании по комплектации штата. в Санкт-Петербурге «ARES» советует работодателям застраховаться от провала, доверив подбор персонала профессионалам. Используемые нами современные технологии и методики уже на первых этапах поиска позволят отсеять соискателей с неподходящей системой ценностей. Благодаря такому подходу при отборе кадров, в Вашу компанию попадут только те люди, которые максимально настроены на работу, которые знают, чего хотят, и понимают, чего хотите Вы. А ведь на этом и основан принцип создания команды единомышленников.

Ирина Толкачева, ccылка обязательна

Напечатать